Activité :
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Objet
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Rôle : Chef de projet | |
Fréquence : Variable, généralement au moins une fois pour chaque phase, puis selon les besoins. | |
Etapes | |
Artefacts d'entrée : | Artefacts de sortie : |
Guides d'utilisation de l'outil : |
Détails sur l'enchaînement des activités : |
Le chef de projet aura déterminé les besoins en personnel pour l'itération dans Activité: Définir l'organisation et les ressources du projet, et confiera aux Ressources humaines le soin de trouver du personnel dont le secteur d'activité, les compétences et le profil correspondent aux besoins. La plupart des entreprises ne peuvent pas se permettre de conserver un pool d'employés permanents important en l'attente de projets, et le début de nouveaux projets ne coïncide pas toujours exactement avec la fin d'autres projets. Ainsi, dans bien des cas, à l'exception de quelques employés engagés sur le projet dès le début, beaucoup devront être embauchés. Ce processus peut prendre longtemps et le chef de projet doit donc anticiper et démarrer le processus d'embauche pour les itérations futures comme présentes. Une carence en personnel peut être compensée par des heures supplémentaires ou par l'utilisation d'employés intérimaires plutôt que permanents. Ces deux solutions ont des inconvénients, et toute carence systématique et persistante en personnel constitue un risque important.
Un rôle définit le comportement et les responsabilités d'une personne ou d'un groupe de personnes travaillant ensemble, au sein de l'entreprise. Le comportement de chaque rôle est défini comme une série d'activités. Les responsabilités de chaque rôle sont généralement définies en fonction de certains artefacts, des documents par exemple. Exemples de rôles : concepteur, architecte logiciel ou réviseur. Par le biais d'une série d'activités liées, le rôle définit aussi implicitement une compétence.
Notez que les rôles ne désignent pas des personnes ; ils décrivent plutôt comment les personnes doivent se comporter et les responsabilités qu'ils possèdent.
Le projet a généralement à sa disposition un certain nombre de ressources, des personnes possédant des compétences spécifiques. Par exemple, Joe, Marie, Paul et Sylvia sont des personnes possédant des compétences différentes, même si elles se recoupent. En utilisant les rôles définis dans le processus, associez les ressources disponibles aux rôles qu'elles peuvent jouer.
L'association de personnes à des rôles est dynamique dans le temps, en fonction de la phase du cycle de vie du projet et du travail à effectuer.
Essayez de répartir les responsabilités afin qu'il y ait le moins de transfert d'artefacts possible d'une ressource à une autre : confiez la conception et l'implémentation d'un sous-système à une seule personne ou à une équipe afin qu'ils n'aient pas besoin d'être formés sur un travail déjà effectué par d'autres.
Lorsque la même équipe conçoit et implémente, la transition entre la conception et l'implémentation est harmonieuse. De plus, cela permet aux concepteurs de mieux travailler, car ils apprennent ce qui fonctionne ou pas, visualisent ce qu'est une bonne conception et peuvent incorporer cette connaissance dans leurs futures tâches. Comme un sculpteur, un bon concepteur doit comprendre le support d'expression, c'est-à-dire, dans le cas des logiciels, l'environnement d'implémentation.
La forme de l'organisation du projet et le type de personnel requis pour l'itération ont été définis par le chef de projet dans Activité : Définir l'organisation et les ressources du projet. Lorsque l'on connaît la disponibilité des ressources, il ne reste qu'à régler la structure avec précision et attribuer les tâches au personnel. Le chef de projet doit rééxaminer toute équipe de plus de sept employés afin de déterminer s'il n'existe pas de moyen logique de les diviser, par exemple par sous-système.
Les équipes doivent être constituées d'au moins deux personnes et d'un maximum d'environ sept personnes ; en général, les équipes comprenant plus de sept personnes se sépareront naturellement en sous-équipes, il est donc souvent plus simple de le faire directement.
Au moment de constituer une équipe, le chef de projet doit prendre en considération l'expérience globale et le degré de familiarité de l'équipe avec le projet, et essayer de former des équipes alliant du "sang neuf" et des employés travaillant sur le projet depuis un certain temps. Au début d'un projet, le chef de projet devra penser à associer des employés chevronnés à du personnel moins expérimenté.
Dans de nombreux cas, un inventaire des compétences des ressources disponibles pour le projet révélera des carences dans l'attribution de rôles aux membres de l'équipe (si l'on suppose que l'approche consistant à recruter des employés supplémentaires ou des intérimaires externes a déjà été tentée). Dans ce cas, des compétences devront être développées. Ces personnes devront être formées et guidées de manière adéquate : cela doit être fait en amont, mais pas trop longtemps avant la mise en application. Une formation n'ayant pas été mise en pratique immédiatement est rapidement oubliée. Souvent, la combinaison d'une formation formelle et d'un atelier pratique dirigé par un instructeur afin de démarrer une activité rapidement est particulièrement efficace pour mettre les nouvelles compétences en pratique.
RUP (Rational Unified Process)
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